企业推行全面预算管理的方法和作用

摘　要：企业推行全面预算管理，可促进企业经营决策的科学化，明确工作目标，使企业管理方式由直接管理转向间接管理，正确评价各级各部门的工作效绩。推行全面预算管理的基本方法是预算组织设置、预算的编制、预算的执行与监督、预算执行结果的评估与考核、信息的反馈与预算调整。预算目标的制定要符合实际，预算管理要始终坚持贯穿“一条线”原则，以提高预算管理的可操作性，使考核结果客观公正、科学合理。
关键词：全面预算管理；企业管理；目标利润

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　　全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以企业财务管理体系为保障进而全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。企业推行全面预算管理具有十分重要的作用，是加强企业管理的重要途径，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

1 推行全面预算管理的作用

　　1）促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。推行以目标利润为导向的企业预算管理，从单一的销售预算、生产预算等企业的短期预算，延伸到资本预算、经营预算、财务预算等企业中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
　　2）明确工作目标，激发工作积极性。在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标，其目标的实现与否与员工的收入、利益紧密相连。当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，以全面调动职工为此而努力的积极性。
　　3）使企业管理方式由直接管理转向间接管理。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。
　　4）使各部门的经济活动协调一致。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容虽然具有相对的独立性，但必须协调一致，才能保证目标利润的实现。预算管理是企业管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，对企业各方面情况进行综合平衡。
　　5）正确评价各级各部门的工作效绩。预算的执行过程和结果是考核各级各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价。这种考核评价方法，具有说服力，是客观公正的。以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。

2 推行全面预算管理的方法和步骤

　　全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的管理控制系统。
　　1）预算管理的组织设置。企业推行全面预算管理，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会，作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及职能如下：（l）预算管理委员会的主任一般由总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（2）预算管理委员会下设置办公室，由财务部负责人兼主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的负责人担任委员。（4）在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会，分别负责制定销售及价格政策、业绩考核、制定和实施奖惩制度、预算执行结果的审计等项工作。
　　2）预算的编制。全面预算体系主要包括资本预算（就是对资金有效管理、控制和运行的机制）、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：（l）提出预算思想与目标。（2）下发预算目标并由各职能及生产经营部门等相关单位结合自身情况编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）预算管理委员会负责组织各相关成员单位及部门对预算草案进行反复研究讨论、平衡协调、修改，直到各方的目标达到一致，并形成最终预算审批通过。（5）将通过的预算方案以内部法案的形式下达到各单位执行。
　　3）预算的执行与监督。预算经预算管理委员会审批后，在预算执行过程中，作为各责任中心的预算执行单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度。这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各预算执行单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
　　4）预算执行结果的评估与考核。预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
　　5）信息反馈与预算调整。信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情是确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑企业的整体发展上，以大大提高工作效率。

3 推行全面预算管理应注意的问题

　　1）预算目标的制定要符合实际。这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各单位、部门间的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便预算的执行与考核。
　　2）预算管理要始终坚持贯穿“一条线”原则。现代企业是组织社会化大生产的盈利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。这条主线就是预算管理。
　　3）预算的编制要明细化，以提高预算管理的可操作性。为了使全面预算管理有效执行，提高预算管理的可操作性和约束性，预算的编制要细化明确。首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层面与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，提高预算执行效率。同时，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
　　4）预算的考核要客观公正、科学合理。预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多地强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。